Takeaway lớp CEO Mentoring 21

1)- Một doanh nghiệp muốn phát triển bền vững phải luôn đầu tư đồng thời cho cả hai: nâng cấp năng lực hiện tại để làm tốt hơn hôm nay, và nghiên cứu phát triển năng lực mới để tạo ra động cơ tăng trưởng cho ngày mai.

2)- Anh em từ thuở hàn vi cùng nhau lập nghiệp, mỗi người một việc, cùng góp sức làm nên công ty, thành công này cũng khó nói là công của riêng ai. Vì vậy, nếu đến một lúc buộc phải chia tay, thì cũng nên coi đó là một cơ hội: mỗi người đi con đường riêng để tự trả lời xem mình có thực sự đủ sức trở thành một CEO hay không. Có những năng lực chỉ khi đứng một mình mới biết mình có thật sự có hay không.

3)- Mục tiêu cao không chỉ để tạo ra thành tích cao, mà còn để làm lộ ra giới hạn của tổ chức. Khi doanh nghiệp đối mặt với một thách thức mới hoặc đặt ra một mục tiêu vượt xa hiện tại, những điểm yếu về con người, năng lực, công nghệ, quy trình và cách quản trị mà trước đây chưa nhìn thấy sẽ bắt đầu bộc lộ. Chính áp lực phải vươn tới một tầm cao mới buộc doanh nghiệp phải thay đổi và trưởng thành. Vì vậy, một mục tiêu đủ cao, ngay cả khi chưa đạt được vẫn có giá trị, “không thành công thì cũng thành nhân” – tổ chức chưa tới đích, nhưng đã trở thành một tổ chức mạnh hơn trên hành trình tới đích.

4)- Một chương trình chuyển đổi có 10 việc, CEO hãy chọn đúng 2 việc then chốt để trực tiếp theo đến cùng. Khi 2 điểm nghẽn được phá thì 8 việc còn lại nhiều khi sẽ tự chuyển đổi. Làm cả 10 việc cùng lúc thì nguồn lực sẽ bị phân tán. Mà nguồn lực khan hiếm nhất của chuyển đổi là thời gian và sự chú ý của CEO. Nguồn lực này mà bị phân tán thì chuyển đổi sẽ dễ bị bỏ dở. Nguy hiểm nhất của một chương trình chuyển đổi bị bỏ dở không phải là mục tiêu không đạt, mà nó dạy cho doanh nghiệp một điều: cứ chờ đấy, rồi quyết tâm của lãnh đạo cũng sẽ qua đi.

5)- Muốn bán nền tảng cho một ngành, đừng dùng chính nền tảng ấy cạnh tranh với khách hàng của mình. Một khi khách hàng coi người cung cấp công cụ là đối thủ, họ sẽ đi tìm một công cụ khác, và doanh nghiệp tự đánh mất một thị trường lớn để giữ lấy một phần kinh doanh nhỏ. Doanh nghiệp phải chọn, mình là “người bán cuốc xẻng” hay là “người đi đào vàng”, không cố làm cả hai.

6)- Cán bộ chuyên môn có thể tuyển từ thị trường, nhưng cán bộ quản lý nên chủ yếu được trưởng thành từ bên trong. Chuyên môn cần kiến thức và kỹ năng, quản lý còn cần hiểu con người, thấm văn hoá và có niềm tin của tổ chức. Một doanh nghiệp mạnh thì không chỉ biết tuyển người chuyên môn giỏi từ thị trường, mà quan trọng hơn, phải có khả năng tự sinh ra đội ngũ quản lý của mình.

7)- Đừng bán sản phẩm hãy bán kết quả của sản phẩm. Đây là cách bán hàng mới.

8)- Thế hệ sau không cần và cũng không nên đi lại con đường gian khó của thế hệ trước. Trách nhiệm của thế hệ trước là biến những gì mình phải trả giá mới học được thành tri thức của tổ chức, để thế hệ sau không phải bắt đầu lại từ đầu mà có thể đứng trên đó, dùng tri thức của thời đại mình mà đi tiếp xa hơn. Đó chính là hệ tri thức tích luỹ của doanh nghiệp.

9)- Tạo động lực ở tầm CEO thì không chỉ là động viên, mà còn là mở ra khả năng hành động. Trước một việc rất khó, rất thách thức, CEO phải chỉ ra vì sao nó đáng làm, rồi tìm một cách tiếp cận mới để biến cái tưởng không thể thành có thể. Khi cấp dưới đã đi đến tận cùng cách nghĩ của mình mà vẫn bế tắc, CEO phải có khả năng cùng họ lùi lên một tầng cao hơn, trở về những câu hỏi gốc: ta thực sự muốn đạt điều gì, giả định nào đang trói buộc ta, có nhất thiết phải làm theo cách cũ không, có thể định nghĩa lại bài toán không? Từ tầng nguyên lý ấy, một con đường mới xuất hiện. CEO tạo động lực mạnh nhất không phải bằng lời động viên, mà bằng việc biến “không biết làm thế nào” thành “đã nhìn thấy đường đi”. Động lực sâu nhất không đến từ được khích lệ, mà từ việc nhìn thấy một con đường trước đó mình không nhìn thấy.

10)- Đừng dùng 20 người lương thấp để làm công việc mà 10 người giỏi có thể làm tốt hơn. Hãy tuyển ít người hơn, chọn người có năng lực hơn và trả họ cao hơn, bởi chi phí nhân sự không nằm ở lương của một người, mà ở chi phí để tạo ra một đơn vị kết quả. Tổ chức mạnh không phải tổ chức có nhiều người, mà là tổ chức tạo ra nhiều giá trị hơn với ít người hơn.

Nguyễn Mạnh Hùng
Nguyên Uỷ viên Trung ương Đảng, Nguyên Bộ trưởng Bộ Khoa học và Công nghệ
Chủ tịch Sáng lập Viện Lãnh đạo, Quản trị và Quản lý Việt Nam