Một công ty nhiều hệ điều hành

Nguyên nhân là công ty đang dùng một cách quản trị (một hệ điều hành) cho nhiều mô hình kinh doanh. Muốn thay đổi, phải thiết kế lại ba việc: đơn vị nào làm chủ kết quả; đơn vị nào được quyền gì; cấp công ty giữ quyết định nào.

Chia đơn vị theo cách kiếm tiền

Hãy bắt đầu bằng việc phân loại các hoạt động theo khách hàng, cách tạo doanh thu và nguồn lực cần sử dụng.

Dự án kiếm tiền từ thực hiện hợp đồng. Sản phẩm kiếm tiền từ bán nhiều lần một giải pháp có thể nhân rộng. Hạ tầng kiếm tiền từ cung cấp dịch vụ liên tục. Ba hoạt động này cần ba cách vận hành khác nhau.

Vì vậy, nên tổ chức thành các đơn vị kinh doanh tương ứng. Mỗi đơn vị có người đứng đầu chịu trách nhiệm toàn bộ kết quả, có báo cáo doanh thu, chi phí và hiệu quả riêng.

Không chia quá nhỏ. Những hoạt động cùng khách hàng, cùng cách bán và cùng nguồn lực có thể nằm trong một đơn vị. Chỉ tách khi sự khác biệt đòi hỏi quyền quyết định và cách quản trị riêng.

Tổ chức mỗi đơn vị như một công ty

Đơn vị phải có đủ năng lực để đi từ nhu cầu khách hàng đến kết quả kinh doanh.

Đơn vị sản phẩm phải làm chủ phát triển, bán hàng và chăm sóc khách hàng. Đơn vị dự án phải làm chủ giải pháp, tổ chức triển khai, nghiệm thu và thu tiền. Đơn vị hạ tầng phải làm chủ kế hoạch khai thác, chất lượng dịch vụ và chi phí vận hành.

Mỗi đơn vị không nhất thiết lập pháp nhân riêng hoặc có đủ phòng ban. Kế toán, pháp chế, hành chính có thể dùng chung. Nhưng người đứng đầu mỗi đơn vị phải có quyền thực chất đối với những nguồn lực quyết định kết quả.

Một phép thử đơn giản: khi kinh doanh không đạt, người đứng đầu đơn vị có đủ quyền để sửa không? Nếu việc gì cũng phải xin cấp công ty thì đơn vị chưa được tổ chức như một chủ thể kinh doanh.

Giao quyền bằng một bản cam kết cụ thể

Mỗi năm, cấp công ty và đơn vị thống nhất một bản cam kết gồm năm nội dung: kết quả phải đạt; ngân sách và nhân sự được sử dụng; quyền tự quyết; giới hạn phải tuân thủ; những trường hợp phải trình.

Chẳng hạn, trong ngân sách được duyệt, giám đốc đơn vị được tuyển người, điều chỉnh cơ cấu đội ngũ, quyết định giá trong biên độ và chi thưởng theo kết quả. Đầu tư vượt hạn mức, hợp đồng có rủi ro đặc biệt hoặc thay đổi lớn về định hướng phải trình cấp công ty.

Phải ghi rõ bằng con số và điều kiện. Được chủ động nhưng phải báo cáo xin ý kiến từng việc rất dễ khiến mọi quyền lại quay về giám đốc công ty.

Cấp công ty kiểm tra việc sử dụng quyền và kết quả thực hiện; tránh phê duyệt lại từng quyết định đã phân quyền.

Dùng thước đo phù hợp với từng hoạt động

Đội dự án được đánh giá theo lợi nhuận, tiến độ, chất lượng và thu tiền. Nhân sự được bố trí theo danh mục hợp đồng; kết thúc dự án thì điều chuyển.

Đội sản phẩm có lực lượng ổn định và ngân sách theo từng giai đoạn. Giai đoạn đầu phải chứng minh có khách hàng trả tiền; giai đoạn sau phải chứng minh giữ được khách hàng và bán rộng hơn. Không đạt mốc thì điều chỉnh hoặc dừng đầu tư. Không liên tục rút người của đội sản phẩm đi cứu dự án.

Đội hạ tầng được đánh giá theo độ tin cậy dịch vụ, mức sử dụng công suất, chi phí đơn vị và hiệu quả vốn.

Lương thưởng cũng phải theo logic đó: thưởng dự án gắn với kết quả hợp đồng và thu tiền; thưởng sản phẩm gắn với thành công thương mại qua nhiều kỳ; thưởng hạ tầng gắn với chất lượng và hiệu quả khai thác.

Cấp công ty giữ vốn, cán bộ và luật chơi

Cấp công ty tập trung vào lựa chọn lĩnh vực kinh doanh, bổ nhiệm người đứng đầu, phân bổ vốn và kiểm soát rủi ro chung.

Các ban tài chính, nhân sự, công nghệ, pháp chế có nhiệm vụ đặt chuẩn, cung cấp dịch vụ và giám sát trong phạm vi xác định. Không để mỗi ban trở thành một cấp chỉ huy hằng ngày của đơn vị.

Nhịp điều hành cũng cần thay đổi: hằng tháng xem kết quả, dòng tiền và rủi ro; hằng quý xem lại ưu tiên và phân bổ nguồn lực. Giám đốc công ty tập trung vào những sai lệch lớn và quyết định vượt thẩm quyền.

Thiết kế quan hệ nội bộ trước khi có xung đột

Một hợp đồng dùng cả sản phẩm, hạ tầng thì đội triển khai phải xác định ngay đơn vị chủ trì, trách nhiệm từng bên, giá nội bộ và cách chia lợi ích. Giao dịch nội bộ phải được loại trừ khi tổng hợp kết quả toàn công ty.

Không ép đội dự án dùng sản phẩm nội bộ bằng mọi giá. Đơn vị cung cấp phải cam kết chất lượng và giá hợp lý; đơn vị sử dụng có cơ chế đề nghị lựa chọn khác nếu cam kết không được đáp ứng.

Có thể bắt đầu bằng một hai đơn vị giao quyền và vận hành thử trong một quý, rồi điều chỉnh trước khi mở rộng. Thành công phải được thể hiện cụ thể qua: quyết định nhanh hơn, trách nhiệm rõ hơn, hiệu quả từng hoạt động nhìn thấy được và ít việc phải đẩy lên tổng giám đốc hơn.

Nhiều hệ điều hành trong một công ty chỉ vận hành được khi mỗi đơn vị có người làm chủ, và cấp công ty biết quản trị những người làm chủ ấy.

CEO của một công ty nhiều mô hình kinh doanh, nhiều lĩnh vực kinh doanh nếu không thiết kế được các hệ điều hành khác nhau và giao cho các đơn vị thực hiện thì sẽ trở thành điểm nghẽn cho sự phát triển.