BA DÒNG NHÂN LỰC: Vận hành – Tăng trưởng – Tương lai

Một tập đoàn công nghệ lớn đang chuyển từ mô hình viễn thông truyền thống sang công nghệ số, AI, cloud, an toàn thông tin, nền tảng số và các năng lực công nghệ lõi. Trong tổ chức cùng lúc tồn tại nhiều loại việc rất khác nhau: có việc phải chạy ổn định mỗi ngày; có việc phải mở thị trường mới; có việc phải đầu tư dài hạn cho tương lai.

Nếu dùng cùng một hệ nhân sự cho tất cả, tổ chức sẽ tự tạo mâu thuẫn.

Người làm vận hành bị yêu cầu sáng tạo liên tục, trong khi nhiệm vụ chính của họ là ổn định, chất lượng, an toàn và chi phí tối ưu. Người làm tăng trưởng bị kiểm soát quá chặt như vận hành, nên mất tốc độ ra thị trường. Người làm tương lai bị đo bằng doanh thu ngắn hạn, nên không đủ kiên nhẫn để nghiên cứu công nghệ lõi, thử nghiệm mô hình mới và chuẩn bị cho chu kỳ phát triển tiếp theo.

Vì vậy, không phải mọi công việc trong doanh nghiệp đều cần cùng một kiểu người, cùng một KPI và cùng một cơ chế đãi ngộ. Doanh nghiệp phải nhìn nhân lực theo ba dòng.

Dòng vận hành là lực lượng giữ cho doanh nghiệp chạy mỗi ngày. Họ cần kỷ luật, ổn định, chất lượng đều, chi phí tối ưu, tuân thủ quy trình và năng lực xử lý sự cố nhanh. Đây là nhóm bảo vệ hiện tại.

Dòng tăng trưởng là lực lượng mở thị trường, tìm khách hàng mới, phát triển sản phẩm mới, tạo doanh thu mới và nhân rộng mô hình đã chứng minh hiệu quả. Họ cần tốc độ, tinh thần thị trường, khả năng bán hàng, khả năng thử nhanh và chịu áp lực kết quả. Đây là nhóm mở rộng hiện tại.

Dòng tương lai là lực lượng chuẩn bị cho chu kỳ phát triển tiếp theo: R&D, công nghệ lõi, AI, nền tảng số, sản phẩm chiến lược, năng lực mới. Họ cần không gian thử nghiệm, chấp nhận sai có kiểm soát, thời gian đủ dài và thước đo khác với vận hành hằng ngày. Đây là nhóm tạo tương lai.

Chuyển đổi vì vậy không chỉ là đổi chiến lược hay mua công nghệ mới. Chuyển đổi còn là thiết kế lại cấu trúc nhân lực: ai giữ vận hành, ai tạo tăng trưởng, ai chuẩn bị tương lai; mỗi nhóm được đo bằng tiêu chí nào, trao quyền ra sao, trả công thế nào và được bảo vệ khỏi những thước đo không phù hợp như thế nào.

Ba dòng này phải liên thông nhưng không được nhập làm một. Người vận hành giỏi có thể chuyển sang tăng trưởng nếu có tư duy thị trường. Người tăng trưởng có thể quay lại chuẩn hóa mô hình khi mô hình đã chín. Người làm tương lai có thể đưa công nghệ vào sản phẩm khi công nghệ đủ sẵn sàng. Nhưng ở từng giai đoạn, tổ chức phải biết họ đang thuộc dòng nào để giao đúng việc, đúng thước đo và đúng cơ chế.

Nếu dùng thước đo vận hành cho người làm tương lai, cái mới sẽ chết sớm. Nếu dùng cơ chế thử nghiệm cho toàn bộ vận hành, tổ chức sẽ rối. Nếu bắt người tăng trưởng làm theo nhịp quá chậm của bộ máy cũ, thị trường sẽ trôi qua.

Tinh thần LGM Việt Nam là: doanh nghiệp muốn đi xa phải quản trị đồng thời ba dòng nhân lực. Vận hành giữ hiện tại, tăng trưởng mở thị trường, tương lai tạo chu kỳ mới. Dùng sai người, sai thước đo, sai cơ chế cho từng dòng sẽ làm tổ chức hoặc chậm lại, hoặc rối lên, hoặc bỏ lỡ tương lai.