TÁCH – GỘP: Cái gì đã thành hình thì tách, cái gì chưa thành hình thì gộp

Một doanh nghiệp sản xuất – xây dựng phát triển từ một số sản phẩm chủ lực, sau đó mở rộng thêm nhiều nhà máy và nhiều dòng sản phẩm. Trong giai đoạn đầu, mô hình mỗi nhà máy vừa lo sản xuất, vừa lo kinh doanh từng có hiệu quả. Khi quy mô còn nhỏ, người phụ trách nhà máy có thể trực tiếp gặp khách hàng, nắm yêu cầu kỹ thuật, điều chỉnh sản phẩm, tính giá, chốt đơn và tổ chức sản xuất. Sản phẩm chưa quá phức tạp, khách hàng còn gần, thị trường chưa phân mảnh, nên việc "gộp" giúp doanh nghiệp phản ứng nhanh.

Nhưng khi doanh nghiệp lớn lên, chính mô hình từng tạo ra sự linh hoạt lại trở thành điểm nghẽn. Người đứng đầu nhà máy bị kéo ra khỏi nhiệm vụ cốt lõi, vừa phải lo đơn hàng, quan hệ khách hàng, báo giá, vừa phải lo vật tư, năng suất, định mức, chất lượng và tiến độ giao hàng. Kinh doanh không đủ thời gian để phát triển khách hàng chiến lược. Sản xuất không đủ tập trung để nâng hiệu suất. Cơ hội thị trường có, nhưng có lúc doanh nghiệp không dám nhận thêm đơn hàng vì năng lực vận hành phía sau chưa đủ chắc. Đây là dấu hiệu cho thấy một số hoạt động đã vượt qua giai đoạn "gộp để linh hoạt" và cần chuyển sang "tách để chuyên môn hóa".

Lời giải cho bối cảnh này là không tách toàn bộ, cũng không tiếp tục gộp toàn bộ, mà phải phân loại sản phẩm theo mức độ trưởng thành. Với những sản phẩm đã có khách hàng rõ, quy cách tương đối ổn định, quy trình sản xuất đã lặp lại được và nhu cầu thị trường đủ lớn, doanh nghiệp nên tách rõ sản xuất và kinh doanh. Kinh doanh chịu trách nhiệm về khách hàng, thị trường, doanh thu, biên lợi nhuận, dự báo nhu cầu và đơn hàng. Sản xuất chịu trách nhiệm về năng suất, chất lượng, chi phí, tiến độ, định mức và năng lực đáp ứng. Hai bên không làm thay nhau, nhưng phải phối hợp qua kế hoạch chung, dự báo đơn hàng, cam kết tiến độ và cơ chế phản hồi từ thị trường về nhà máy.

Ngược lại, với những dòng sản phẩm mới, đặc biệt là sản phẩm đang ở giai đoạn R&D, doanh nghiệp không nên tách quá sớm. Khi công nghệ còn đang thử, công thức sản phẩm chưa ổn định, phân khúc khách hàng chưa rõ, mức giá chưa được kiểm chứng và kênh bán chưa chắc chắn, kinh doanh, kỹ thuật và sản xuất phải ngồi chung một bàn. Kinh doanh đi ra thị trường để hiểu khách hàng cần gì, sẵn sàng trả tiền cho điều gì, dùng sản phẩm trong điều kiện nào. Kỹ thuật và sản xuất đi cùng để xác định giải pháp có làm được không, chi phí ra sao, chất lượng có ổn định không và có thể nhân rộng không.

Vì vậy, doanh nghiệp cần thiết kế hai cách tổ chức song song. Với sản phẩm đã trưởng thành: tách chức năng để tăng hiệu suất và mở rộng quy mô. Với sản phẩm mới: gộp đội liên chức năng để học nhanh, thử nhanh và sửa nhanh. Khi sản phẩm mới đã có thị trường rõ, thông số kỹ thuật ổn định, quy trình sản xuất lặp lại được và đơn hàng đủ lớn, lúc đó mới chuyển dần từ mô hình gộp sang mô hình tách.

Tinh thần LGM Việt Nam là: tách hay gộp không phải là sở thích của CEO, mà là quyết định theo độ chín của sản phẩm và giai đoạn phát triển của doanh nghiệp. Cái chưa rõ cần gộp để học. Cái đã rõ cần tách để chuyên môn hóa. Gộp quá lâu sẽ làm tổ chức quá tải. Tách quá sớm sẽ làm sản phẩm mới mất khả năng học từ thị trường.