THIẾT KẾ VIỆC KHÓ THÀNH VIỆC DỄ LÀM: Lợi thế không chỉ nằm ở người giỏi, mà ở hệ thống giúp người bình thường làm tốt

Một doanh nghiệp lớn trong lĩnh vực tài chính – công nghệ đang bước vào giai đoạn đổi mới mạnh: đưa công nghệ vào vận hành, phát triển cách làm mới, thiết kế lại quy trình và tạo ra các sản phẩm, dịch vụ mới. Trong tổ chức bắt đầu hình thành một nhóm tinh hoa: những người giỏi công nghệ, giỏi sản phẩm, giỏi dữ liệu, giỏi vận hành và có khả năng làm những việc mà phần lớn nhân sự hiện tại chưa làm được.

Lúc đầu, nhóm tinh hoa này tạo ra nhiều kết quả tốt. Họ xử lý bài toán khó, chạy thử mô hình mới, thiết kế công cụ mới, giải quyết những việc mà đội ngũ thông thường còn lúng túng. Nhưng sau một thời gian, doanh nghiệp bắt đầu gặp một rủi ro khác: cái mới chỉ chạy được khi có người giỏi đứng cạnh. Nhân sự bình thường không hiểu cách làm. Bộ phận khác không tiếp nhận được. Quy trình mới khó áp dụng. Công cụ mới hay nhưng ít người dùng. Đổi mới vì vậy vẫn nằm trong tay một nhóm nhỏ, chưa trở thành năng lực chung của tổ chức.

Vấn đề nằm ở chỗ nhiều doanh nghiệp hiểu sai vai trò của người giỏi. Người giỏi không chỉ để xử lý việc khó thay cho tổ chức. Nếu việc khó nào cũng dồn về người giỏi, họ sẽ trở thành nút cổ chai. Họ càng giỏi, tổ chức càng phụ thuộc. Họ nghỉ, hệ thống chậm lại. Họ chuyển việc, tri thức mất theo. Họ không có mặt, người khác không dám quyết. Như vậy, người giỏi tạo ra kết quả trước mắt, nhưng chưa tạo ra năng lực tổ chức.

Lời giải là phải yêu cầu người giỏi thiết kế việc khó thành việc dễ làm. Khi một chuyên gia công nghệ tạo ra công cụ mới, họ phải để lại hướng dẫn sử dụng, quy trình triển khai, câu hỏi thường gặp, lỗi thường gặp và cách xử lý. Khi một người giỏi bán hàng mở được một cách tiếp cận khách hàng mới, họ phải biến nó thành kịch bản, tiêu chí chọn khách hàng, mẫu thông điệp, quy trình chăm sóc và bộ chỉ số theo dõi. Khi một nhóm tinh hoa thử nghiệm thành công một cách vận hành mới, họ phải đóng gói thành SOP, checklist, dashboard và chương trình đào tạo ngắn cho đội ngũ còn lại.

Điểm mấu chốt là không để "cái mới" dừng lại ở trình độ cá nhân. Cái mới phải được hạ tầng hóa. Tức là từ kinh nghiệm của người giỏi chuyển thành công cụ; từ công cụ chuyển thành quy trình; từ quy trình chuyển thành chuẩn vận hành; từ chuẩn vận hành chuyển thành năng lực mà nhiều người có thể dùng. Khi đó, người giỏi không chỉ tạo ra một kết quả, mà tạo ra một cách làm có thể nhân rộng.

Với doanh nghiệp đang đổi mới, đây là điều sống còn. Trong quá trình đổi mới thường chỉ có khoảng 10–20% người ủng hộ ngay cái mới, một nhóm nhỏ phản đối, còn phần đông đứng giữa chờ xem lãnh đạo có quyết tâm và cái mới có thật sự hiệu quả không. Nếu nhóm tinh hoa chỉ làm việc khó cho riêng mình, số đông sẽ đứng ngoài. Nhưng nếu họ làm cái mới dễ hiểu hơn, dễ học hơn, dễ dùng hơn và có lợi cho những người còn lại, số đông sẽ bắt đầu chuyển động.

Tinh thần LGM Việt Nam là: người giỏi nhất không phải là người làm được việc khó một mình, mà là người làm cho việc khó trở nên dễ hơn với nhiều người. Doanh nghiệp không cần quá nhiều người xuất chúng nếu những người xuất chúng biết thiết kế hệ thống. Một người giỏi làm thay mười người thì vẫn là phụ thuộc cá nhân. Một người giỏi tạo ra cách làm để một trăm người làm tốt hơn thì mới là năng lực tổ chức.