TRAO QUYỀN THỰC CHẤT: Giao quyền, giao năng lực và phân biệt với giao mục tiêu

Một doanh nghiệp sản xuất - xây dựng đã phát triển hơn hai mươi năm, đi lên từ nền tảng kỹ thuật, nhà máy và năng lực làm nghề sâu. Khi quy mô còn nhỏ, mỗi nhà máy vừa sản xuất, vừa kinh doanh, vừa xử lý khách hàng, vừa lo vận hành. Người đứng đầu nhà máy giống như một “giám đốc công ty con” thu nhỏ, có thể xoay sở nhanh tại hiện trường.

Nhưng khi doanh nghiệp lớn lên, có nhiều nhà máy, nhiều dòng sản phẩm, nhiều khách hàng và nhiều mục tiêu tăng trưởng hơn, mô hình cũ bắt đầu bộc lộ giới hạn. Kế hoạch có, mục tiêu có, báo cáo có, nhưng CEO vẫn thấy chưa thật: mục tiêu chưa chắc, báo cáo có độ “ảo”, cấp trung chưa đủ sức chịu trách nhiệm đến cùng. Có lúc doanh nghiệp có đơn hàng nhưng lại không dám nhận thêm, vì hệ thống phía sau chưa đủ năng lực chạy theo.

Doanh nghiệp bắt đầu tái cấu trúc, tách rõ hơn các chức năng: sản xuất, kinh doanh, tài chính, nhân sự, chất lượng. Nhưng tách chức năng chưa phải là phân quyền. Bổ nhiệm thêm phó tổng giám đốc, trưởng bộ phận hay giám đốc nhà máy cũng chưa chắc là trao quyền. Đó mới là sắp xếp lại sơ đồ tổ chức.

Trao quyền thực chất chỉ xảy ra khi một người được giao một phạm vi kết quả rõ ràng, có quyền quyết định tương ứng, có dữ liệu để nhìn thấy vấn đề, có công cụ để xử lý, có năng lực để ra quyết định và có cơ chế chịu trách nhiệm đến cùng.

Nếu trưởng kinh doanh chịu trách nhiệm doanh thu nhưng giá bán, chiết khấu, lựa chọn khách hàng, điều khoản thanh toán và ngân sách bán hàng đều phải hỏi CEO, thì người đó mới có mục tiêu, chưa có quyền. Nếu trưởng sản xuất chịu trách nhiệm năng suất và chất lượng nhưng không có quyền điều phối nhân sự, điều chỉnh định mức, cải tiến quy trình và không nhìn được dữ liệu chi phí thật, thì người đó mới có áp lực, chưa có quyền. Nếu giám đốc nhà máy chịu trách nhiệm lợi nhuận nhưng không được biết đầy đủ giá vốn, tồn kho, công nợ, năng suất, tỷ lệ lỗi và chi phí phát sinh, thì người đó không thể chịu trách nhiệm thật. Không ai có thể quản trị thứ mình không nhìn thấy.

Vì vậy, trao quyền không phải là nói “từ nay anh tự quyết”. Trao quyền là một thiết kế quản trị.

Trước hết phải giao mục tiêu rõ: tăng doanh thu ở phân khúc nào, giữ biên lợi nhuận bao nhiêu, giảm chi phí ở khâu nào, giảm lỗi sản xuất thế nào, cải thiện công nợ ra sao. Sau đó phải giao quyền tương ứng: quyền về giá trong phạm vi cho phép, quyền tổ chức đội ngũ, quyền điều phối sản xuất, quyền cảnh báo rủi ro, quyền dừng những việc vượt ngưỡng.

Nhưng giao quyền vẫn chưa đủ. Phải giao năng lực. Nhiều CEO sốt ruột vì đã giao việc mà cấp dưới vẫn không lớn lên. Nhưng nếu chỉ giao KPI mà không dạy cách đọc số, chỉ giao quyền mà không dạy cách ra quyết định, chỉ giao việc khó mà không huấn luyện, thì cấp dưới hoặc làm sai, hoặc sợ không dám quyết, hoặc lại quay về hỏi CEO.

Trao quyền cũng không có nghĩa là buông lỏng. CEO phải làm rõ việc gì cấp dưới được tự quyết, việc gì phải xin ý kiến, việc gì tuyệt đối không được làm; được thử trong phạm vi nào, được sai đến mức nào, ngân sách tối đa bao nhiêu, tiêu chuẩn dừng hay tiếp tục là gì.

Tinh thần LGM Việt Nam là: trao quyền không phải là buông tay, cũng không phải là chỉ giao KPI. Trao quyền thực chất là làm cho người khác đủ sức cầm quyền. Muốn vậy, CEO phải giao mục tiêu rõ, quyền rõ, dữ liệu rõ, công cụ rõ, phạm vi rõ và cơ chế chịu trách nhiệm rõ. Giao việc tạo ra người làm. Giao mục tiêu tạo ra áp lực. Giao quyền có huấn luyện mới tạo ra nhà quản lý.