[Số 2] Takeaway từ mentoring 1-1 với doanh nghiệp

1) Chiến lược không phải là mục tiêu, cũng không phải là kế hoạch. Chiến lược là chọn làm gì và không làm gì. Nói một câu: chiến lược là chọn nơi chơi và cách thắng. Doanh nghiệp chưa chọn được những gì sẽ không làm thì chưa có chiến lược.

2) Chiến lược có 5 thứ quan trọng nhất: 1- Chọn đúng thị trường, đúng bài toán, đúng trận đánh; 2- Lợi thế lõi, tức là doanh nghiệp thắng bằng cái gì, không có cái này thì chiến lược chỉ là mong muốn; 3- Khả năng tập trung, Strategy = Focus, doanh nghiệp lớn lên bằng tập trung vào vài thứ chiến lược chứ không phải làm quá nhiều thứ; 4- Khả năng thích nghi, cảm nhận được thay đổi và tái cấu hình doanh nghiệp nhanh hơn môi trường thay đổi; 5- Thực thi, có cách làm hiệu quả và ra kết quả nhanh.

3) Thích nghi không phải là đổi chiến lược liên tục. Thích nghi là giữ lõi, đổi cách thắng. Lõi là năng lực kỹ thuật, giá trị cốt lõi, văn hoá, niềm tin của khách hàng, năng lực thực thi, sứ mệnh. Cách thắng là sản phẩm, mô hình kinh doanh, tổ chức, cách đưa sản phẩm ra thị trường. Nhiều doanh nghiệp nhìn thấy đúng sự thay đổi nhưng không tái cấu hình được tổ chức: không bỏ được cái cũ, không chuyển được người, không đổi được KPI, incentive. Thí dụ như Nokia. Nhìn thấy mà không đổi được thì cũng như không nhìn thấy.

4) Doanh nghiệp Việt Nam mạnh về thực thi, linh hoạt, chịu khó, nhưng yếu về chiến lược: dàn trải, thiếu tập trung, chạy theo cơ hội ngắn hạn. Công thức chiến lược cho doanh nghiệp Việt Nam là: Chọn đúng trận đánh + Tạo lợi thế + Tập trung nguồn lực + Kiên trì đủ lâu 5-10 năm. Mọi thứ đều thay đổi: thị trường, công nghệ, sản phẩm. Chỉ ai liên tục tạo ra được lợi thế mới thì mới bền.

5) Không phải chiến lược nào cũng xuất phát từ năng lực lõi. Có những lĩnh vực thị trường lớn nhưng người chơi nhỏ, manh mún, không chuyên nghiệp, trong khi lợi thế lại thuộc về quy mô. Khi đó doanh nghiệp lớn có vốn, có năng lực tổ chức mạng lưới có thể vào nhanh và thắng lớn. Thí dụ chuỗi nhà thuốc Long Châu của FPT. Đây là loại chiến lược xuất phát từ cơ hội thị trường. Tương tự, khi một công ty con đã ở top đầu, đối thủ đều nhỏ, thị trường còn tăng trưởng, thì nên dồn vốn để tạo ra quy mô vượt hẳn đối thủ.

6) Tại sao các công ty con làm sản phẩm mới thường kém? Vì không tách phát triển sản phẩm mới khỏi kinh doanh sản phẩm cũ, không tách tài chính của hai phần này, và không yêu cầu bộ phận làm sản phẩm mới phải đi đến tận cùng: đóng gói sản phẩm, tự bán giai đoạn đầu, xây quy trình, xây kênh bán. Chỉ khi scale up mới chuyển sang khối bán hàng. Cái cũ và cái mới nên do 2 lãnh đạo phụ trách. Nếu ưu tiên đang là cái mới thì người đứng đầu nên trực tiếp nắm cái mới, và giao gần như toàn quyền cái cũ cho một cấp phó.

7) Nhiều công ty con lúc đầu tăng trưởng tốt, sau đó chững lại, là vì không chi đều đặn 1-2% doanh thu cho nghiên cứu phát triển sản phẩm mới, đổi mới mô hình kinh doanh, mô hình quản lý. Tăng trưởng hôm nay là kết quả của đầu tư hôm qua. Không đầu tư liên tục thì năng lực cạnh tranh dài hạn sẽ cạn dần.

8) Thứ tự không phải là KHCN - ĐMST - CĐS, mà phải lật ngược lại: CĐS - ĐMST - KHCN. Lúc này ĐMST là key, chiếm 60-70% trong bộ ba. Công thức là 0 -> 1 -> N -> 100%. Doanh nghiệp đã có nền tảng thì tập trung vào 1 -> N và N -> 100%: làm sản phẩm, bán hàng, xây thương hiệu. Còn 0 -> 1 thì bắt đầu từ công nghệ lõi của sản phẩm, sau đó mới đến nghiên cứu cơ bản.

9) Công nghệ bản thân nó không tạo ra giá trị, thay đổi vận hành mới tạo ra giá trị. Vì vậy cái key không phải là công nghệ hay dữ liệu, mà là dám thay đổi quản trị, thay đổi cách vận hành. Việc này khó mà dễ. Dễ vì nó chỉ phụ thuộc vào một người quyết, là người đứng đầu. Thay đổi trước, công nghệ và dữ liệu sau: muốn thay đổi gì thì sẽ ra cần công nghệ gì, dữ liệu gì. Cũng vì thế, bán giải pháp CĐS, AI mà không kèm tư vấn chuyển đổi thì sẽ không bán được.

10) Đi từ bài toán tới sản phẩm, rồi từ sản phẩm tới công nghệ: Bài toán lớn -> Sản phẩm -> Công nghệ. Không cầm công nghệ đi tìm bài toán. Làm sản phẩm thì làm chủ thiết kế hệ thống, tích hợp hệ thống, công nghệ lõi. Từ nhiều sản phẩm mới tiến tới công nghệ nguồn, là công nghệ dùng cho nhiều sản phẩm, xuất phát từ nghiên cứu sâu.

11) Doanh nghiệp công nghệ muốn phát triển lâu dài thì phải lấy thị trường, bán hàng, kinh doanh làm chính, công nghệ là công cụ. Bán hàng phải được coi trọng tương đương nghiên cứu phát triển và có cơ chế mạnh. Nhân tài không chỉ là nhân tài công nghệ, mà ở mọi lĩnh vực, nhất là kinh doanh. Không có doanh thu lớn từ sản phẩm mới thường là vì bán hàng chưa được coi trọng như công nghệ.

12) Một sản phẩm công nghệ cao chỉ được coi là thành công khi đi hết con đường: làm ra sản phẩm mới là 50%, bán được trong nước là 70%, bán ra quốc tế đạt tới 30% tổng doanh thu mới là thành công. Công nghệ cao là lĩnh vực toàn cầu. Chỉ bán trong nước thì không đủ quy mô để nuôi nghiên cứu phát triển.

13) Bộ 4 để phát triển công nghệ: 1- Có bài toán lớn, tức là bài toán mà giải được thì có doanh thu lớn, và có tiền cho nghiên cứu; 2- Có phòng thí nghiệm, điều kiện làm việc hiện đại; 3- Có cơ chế mạnh cho nhà nghiên cứu, được hưởng một phần doanh thu, lợi nhuận từ kết quả; 4- Thu hút được tinh hoa toàn cầu, trả lương ngang thế giới. Doanh nghiệp có bài toán lớn thì có thể làm ông chủ: đặt hàng các viện, trường trong nước và thế giới, thuê nhân tài toàn cầu. Mảng công nghiệp công nghệ cao nên chi 10-20% doanh thu cho R&D.

14) Làm chủ công nghệ không có nghĩa là tự làm 100%. Có 4 con đường: 1- Tự chủ hoàn toàn ở những công nghệ là gốc lâu dài, không thể phụ thuộc, như hạ tầng, an ninh mạng, quốc phòng; 2- Làm tổng thầu, làm chủ kiến trúc, thiết kế, tích hợp, giữ IP quan trọng, chọn hệ sinh thái đi cùng; 3- Dùng open-source để đi nhanh, chỉ phát triển riêng ở vài điểm then chốt; 4- Lấy thị trường để dẫn dắt. Các sai lầm cần tránh: làm quá nhiều, dừng ở lắp ráp, thiếu thị trường, không ra nước ngoài, nghiên cứu xa rời nhu cầu thật.

15) Công thức tiến hoá của nhà mạng: Telco -> TechCo -> InfraCo -> AI/Platform company. Từ cột sóng -> đám mây -> dữ liệu -> AI -> nền tảng vận hành quốc gia. Telco 1.0 bán thoại, SMS. Telco 2.0 bán data, ICT, dịch vụ số. Telco 3.0 bán hạ tầng số, năng lực tính toán, nền tảng. Đích đến là trở thành Platform của các Platform: nền tảng số của các doanh nghiệp khác đều phải gọi tới một số dịch vụ cơ bản của nhà mạng. Nghề chính của nhà mạng vì vậy sẽ là phát triển các sản phẩm mới ngoài dịch vụ viễn thông truyền thống, và phải bổ sung lực lượng kỹ thuật để lập các Product Business Unit.

16) AI như điện. Kinh doanh AI có 4 tầng: Phát điện là năng lực tính toán (GPU, AI Cloud), khách hàng tự xây AI; Lưới điện là nền tảng (model hosting, data pipeline, MLOps, security), khách hàng tự xây hệ thống AI; Ổ cắm là API (chat, OCR, voice, vision), khách hàng tích hợp vào sản phẩm của mình; Thiết bị điện là giải pháp AI (copilot, camera AI, smart city), khách hàng chỉ việc dùng. Nhà mạng có thể làm cả 4 tầng.

17) Tỷ trọng doanh thu AI nói lên vị trí của AI trong doanh nghiệp: dưới 5% thì AI chỉ là công cụ, dưới 10% là ứng dụng, 15% bắt đầu là lõi, 30% là DNA mới. Muốn AI thành doanh thu lõi thì phải biến AI thành một hệ sinh thái doanh thu, không phải một dịch vụ. Và phải có tổ chức tương xứng: Chief AI Officer, AI Business Unit, Internal LLM, MLOps, quản trị dữ liệu, và KPI về AI.

18) Không có sức mạnh mới thì không thể và không nên đi ra nước ngoài. Go Global 1.0 đi bằng đầu tư mạng lưới, nhưng sức mạnh này đã suy giảm. Go Global 2.0 phải đi bằng sức mạnh mới: platform, giải pháp doanh nghiệp và giải pháp ngành, hạ tầng AI, công nghiệp công nghệ cao, bưu chính logistics.

19) Triết lý mới khi ra nước ngoài: người khác đóng nhiều hơn thì mình mở nhiều hơn. Chuyển từ bán công nghệ sang cùng xây năng lực quốc gia; từ khoá khách hàng bằng công nghệ, bằng hợp đồng sang gắn khách hàng bằng kiến trúc và niềm tin; từ dự án ngắn hạn sang quan hệ hạ tầng dài hạn. Chuyển giao kiến trúc, tiêu chuẩn, platform để đối tác làm chủ, chủ quyền dữ liệu thuộc về họ, còn mình thu theo giao dịch: thu nhỏ nhưng dòng tiền đều. Đó là đồng chủ quyền số. Trong thời hạ tầng số, niềm tin là số một. Ăn ít đi, mở nhiều hơn sẽ buộc doanh nghiệp phải liên tục sáng tạo, và đó lại là điều tốt cho chính doanh nghiệp.

20) Muốn ổn định thì phải thay đổi. Nhưng càng thay đổi nhanh, càng thay đổi nhiều thì càng phải giữ cái bất biến. Bánh xe quay càng nhanh thì trục xe càng phải vững. Giá trị cốt lõi là cái neo, ít thay đổi. Văn hoá là lớp thích nghi, mỗi giai đoạn cần có nội hàm mới cho từng giá trị cốt lõi. Mô hình tổ chức là công cụ, thay đổi theo nhiệm vụ.

21) Văn hoá có 3 lớp như một cái cây: giá trị cốt lõi là gốc, chuẩn mực hành vi là thân, cách làm việc, quy trình, nghi thức là quả. Nguyên tắc là giữ gốc, đổi lớp giữa, đổi mạnh lớp ngoài. Chỉ thay đổi văn hoá khi văn hoá cũ cản chiến lược mới. Có 3 sai lầm thường gặp: nghĩ rằng viết ra giá trị cốt lõi là có văn hoá; coi khẩu hiệu là văn hoá; nghĩ thay văn hoá là thay giá trị cốt lõi.