[Số 3] Takeaway từ mentoring 1-1 với doanh nghiệp

1)- Tập đoàn muốn trở thành techco thì công tác tổ chức nhân lực cũng phải techco. Chuyển từ quản lý quân số sang quản trị năng lực; từ phòng ban cố định sang đội hình nhiệm vụ; từ cán bộ quản lý là trung tâm sang chuyên gia và đội sản phẩm là trung tâm; từ đánh giá hoàn thành kế hoạch sang đánh giá năng lực mới tạo ra cho tương lai. Chuyển Telco thành Techco thì phải chuyển đổi 100% người, không chỉ 10%. Nhưng 10% người làm sản phẩm mới lại là những người phải chuyển đổi nhiều nhất.

2)- Không chỉ hỏi anh là giám đốc, phó giám đốc hay chuyên viên, mà phải hỏi anh có năng lực gì, dùng được vào trận nào. Quản lý con người theo năng lực lõi chứ không chỉ theo chức danh. Một người có thể thuộc đơn vị A, nhưng năng lực của họ phải được nhìn thấy ở cấp tập đoàn để điều động sang nhiệm vụ B khi cần. Kinh doanh là của đơn vị, nhưng nhân tài là của tập đoàn.

3)- Lập thị trường nhân tài nội bộ. Dự án lớn được tuyển quân trong toàn tập đoàn, người giỏi được đăng ký tham gia, đơn vị đang giữ người không được cản nếu đó là nhiệm vụ cấp tập đoàn. Nếu nhân lực bị khoá trong từng công ty thì tập đoàn chỉ là một tập hợp các lãnh địa nhân sự. Việc mới phải có đội hình mới: các mission team liên ngành, mỗi đội phải có 5 cái rõ: mục tiêu, quyền, ngân sách, người chịu trách nhiệm, thời hạn.

4)- Không thể dùng một cơ chế nhân sự cho mọi loại việc. Chia nhân lực thành 3 dòng: 1- Dòng vận hành, cần kỷ luật, hiệu quả, ổn định; 2- Dòng tăng trưởng, như cloud, B2B, dịch vụ số, thị trường quốc tế; 3- Dòng tương lai, như AI, bán dẫn, công nghệ lõi, R&D dài hạn. Ba dòng này phải khác nhau về tuyển dụng, đánh giá, lương thưởng, mức rủi ro chấp nhận được và tiêu chí thành công.

5)- Đánh giá cán bộ thì ngoài câu hỏi "có hoàn thành nhiệm vụ không", phải hỏi thêm "anh tạo ra năng lực gì cho tập đoàn": sản phẩm mới, nền tảng dùng chung, đội ngũ kế cận, công nghệ lõi, thị trường mới, hệ sinh thái đối tác. Tiêu chí đổi mới nên chiếm 20-30% điểm. Không chỉ thưởng người làm ra doanh thu năm nay, mà phải thưởng cả người làm ra năng lực cạnh tranh cho 5-10 năm tới.

6)- Hoàn thành nhiệm vụ là thước đo ngắn hạn. Thước đo dài hạn là: khi cán bộ rời đi thì đơn vị còn tốt hay đi xuống? Nếu đi xuống thì đó là anh hùng cá nhân, chưa phải người xây dựng tổ chức. Lãnh đạo giỏi là người để lại một đơn vị vẫn chạy tốt khi mình không còn ở đó.

7)- Không thể xây tập đoàn công nghệ nếu chuyên gia công nghệ không có địa vị ngang với nhà quản lý. Phải có 2 con đường thăng tiến: một đường lên quản lý, một đường lên chuyên gia. Chuyên gia cấp cao phải có đãi ngộ, vị thế, quyền quyết định kỹ thuật và ngân sách tương xứng với lãnh đạo quản lý. Nếu không, người giỏi kỹ thuật sẽ buộc phải đi làm quản lý để được thăng tiến, và tập đoàn mất đi một chuyên gia giỏi để có thêm một nhà quản lý bình thường.

8)- Trả lương cao cho người mới mà người cũ không thấy tủi thân thì cơ cấu thu nhập thành 4 phần: 1- Lương nền theo cấp bậc chung của tập đoàn, giữ nền công bằng; 2- Phụ cấp khan hiếm theo vị trí chứ không theo đơn vị, thêm 20-50%, cá biệt 70-100%, rà soát 6-12 tháng một lần, không mặc định vĩnh viễn; 3- Thưởng chiến lược theo milestone tạo ra năng lực mới, có thể rất lớn nhưng gắn với kết quả; 4- Thưởng hiệu quả kinh doanh core, để bảo vệ người đang tạo ra dòng tiền. Không phải người mới được ưu ái, mà là vị trí khan hiếm được trả theo thị trường. Công bằng không phải là trả giống nhau, mà là trả đúng theo thị trường nhân lực, mức độ khan hiếm, rủi ro của nhiệm vụ và giá trị được tạo ra.

9)- Cái cũ tạo ra dòng tiền hôm nay, cái mới tạo ra dòng tiền ngày mai. Không có chuyện cái mới quan trọng hơn cái cũ. Làm mới lĩnh vực cũ bằng tự động hoá, CĐS, AI cũng là làm tương lai. Người cũ muốn sang lĩnh vực mới để có thu nhập cao hơn thì cho thi tuyển nội bộ. Điều chuyển chéo cũng rất nên: người làm mạng lưới cần tư duy kinh doanh, người làm kinh doanh cần hiểu kỹ thuật mạng lưới.

10)- Thu hút nhân tài cần 3 thứ: 1- Có việc lớn rõ ràng; 2- Có điều kiện làm việc; 3- Có cơ chế thưởng theo kết quả. Nhân tài được định nghĩa bằng kết quả, phải tạo ra kết quả đặc biệt mới là nhân tài. Người làm ra công nghệ, sản phẩm chiến lược thì nên được ghi danh vào chính công nghệ, sản phẩm ấy để vinh danh họ.

11)- Đào tạo tốt nhất là học qua trận đánh: Giao việc khó -> Có mentor -> Có review -> Có chuẩn đầu ra -> Có luân chuyển -> Tổng kết tri thức. Lãnh đạo cấp cao của tập đoàn trực tiếp mentor các quản lý mới, nhất là người đứng đầu. Mỗi chiến dịch công nghệ vừa tạo ra sản phẩm, vừa tạo ra người, vừa tạo ra năng lực tổ chức.

12)- Quản trị rủi ro nhân sự cấp cao như quản trị rủi ro mạng lưới. Mỗi vị trí chiến lược phải có ít nhất 2-3 người kế cận. Kế nhiệm theo năng lực chứ không chỉ theo chức vụ: ai kế nhiệm mảng AI, ai kế nhiệm mảng cloud, ai kế nhiệm mảng quốc tế. Người kế cận phải được thử qua việc thật, không chỉ ghi trong quy hoạch.

13)- Tăng năng suất lao động thì dùng công nghệ, đào tạo, gọn quy trình, và quan trọng nhất là thay mô hình quản lý. Người được trả 21 triệu mà toàn làm việc giá 5-6 triệu thì phải thiết kế lại: tách việc 5-6 triệu ra thuê người 5-6 triệu, người được trả 21 triệu thì phải làm việc 21 triệu. Giảm chi phí cũng có giới hạn: giá đã dưới mặt bằng thị trường mà còn ép nữa thì sẽ làm suy giảm chất lượng.

14)- Outsource chân tay, không outsource cái đầu. Tỷ lệ outsource hợp lý khoảng 50%, nhiều là 60%, riêng kỹ thuật khai thác có thể 70-80%. Thay vì thỉnh thoảng phải cho nghỉ một lúc vài ngàn người, thì mỗi năm đưa ra 2,5-5% dưới cùng. Sàng lọc đều đặn thì nhẹ hơn nhiều so với cắt giảm dồn một lần. Khoán cho chi nhánh cũng vậy, khi phần bù lỗ chỉ còn 10-15% thì mới bắt đầu khoán, và khoán thì phải đi kèm tự chủ.

15)- Lập đơn vị mới thì phải lập cơ chế mới. Không có cơ chế mới thì đơn vị mới sẽ bị cơ quan biến thành đơn vị cũ. Đơn vị mới và đơn vị cũ cần 2 hệ điều hành khác nhau: tự chủ có giới hạn về sản phẩm, nhân sự, ngân sách thử nghiệm, hợp tác, thị trường; sandbox nội bộ miễn trừ một số quy trình cũ; đo bằng KPI giai đoạn (tìm vấn đề -> phát triển sản phẩm -> mở rộng kinh doanh) chứ không đo như đơn vị trưởng thành; và có cửa ra rõ ràng: scale up, spin-in, spin-off hoặc dừng.

16)- Ý kiến của các phòng ban chức năng với cái mới không phải là phủ quyết, mà là đồng ý với điều kiện gì. Cái mới đi qua một tổ tham mưu đầu mối. Tổ này lấy ý kiến phòng ban về rủi ro chứ không xin cho, bằng 5 câu hỏi: 1- Có đúng chiến lược không? 2- Cơ hội có đủ lớn không? 3- Rủi ro là gì? 4- Hàng rào an toàn là gì, cho bao nhiêu tiền, phạm vi thử đến đâu? 5- Đề xuất quyết định cụ thể gì? Lãnh đạo quyết theo 2 tầng: cho thử trước, cho mở rộng sau.

17)- Đơn vị mới yếu về quyền lực nội bộ, chưa có đóng góp, dễ bị coi là phụ. Vì vậy phải có người bảo trợ ở cấp cao nhất, tốt nhất là Tổng giám đốc. Người bảo trợ bảo vệ đơn vị mới khỏi cơ chế cũ không phù hợp, mở cửa nguồn lực của tập đoàn, giải quyết xung đột với đơn vị cũ, và đánh giá theo logic dài hạn. Không có người bảo trợ thì đơn vị mới là đứa trẻ mồ côi trong tập đoàn. Quan hệ giữa đơn vị mới và đơn vị cũ là hợp đồng, không phải xin - cho, và đơn vị cũ cũng phải có KPI hỗ trợ cái mới.

18)- Người đứng đầu đơn vị mới phải là một doanh nhân trong tập đoàn: hiểu chiến lược tập đoàn, có tinh thần F0, dám chịu trách nhiệm trong bất định, biết dùng nguồn lực tập đoàn nhưng không lệ thuộc, biết làm việc với cả người cũ và người mới.

19)- Văn hoá không hình thành qua khẩu hiệu mà qua hành vi lặp lại mỗi ngày. Công thức: 1- Dịch mỗi giá trị cốt lõi thành 3-5 hành vi cụ thể cho từng cấp, không dịch thì giá trị cốt lõi chỉ là khẩu hiệu; 2- Người đứng đầu là kiến trúc sư văn hoá: phát ngôn chuẩn mực, làm gương, kể chuyện văn hoá và kiên trì; 3- Cấy văn hoá vào tuyển dụng, đánh giá, lương thưởng, thăng chức; 4- Kể chuyện người thật, việc thật; 5- Đo lường và sửa hằng năm. Không thưởng anh hùng cá nhân, mà thưởng anh hùng có văn hoá của tập đoàn. Ai được lên chức chính là thông điệp văn hoá mạnh nhất. Văn hoá doanh nghiệp là hệ giá trị và hành vi được lặp lại mỗi ngày, được người đứng đầu làm gương và được tổ chức tưởng thưởng.

20)- Silo không hết bằng kêu gọi phối hợp. Gốc của silo là mỗi đơn vị xây quy trình theo việc của mình, không theo dòng giá trị chung. Khách hàng chỉ thấy một dòng: Nhu cầu -> Báo giá -> Hợp đồng -> Triển khai -> Nghiệm thu -> Thanh toán -> Hỗ trợ -> Tái mua. Mỗi khúc do một đơn vị tối ưu riêng thì cả chuỗi vẫn chậm. Phải đổi 4 thứ: từ quy trình dọc sang quy trình ngang đầu-cuối; từ trách nhiệm cục bộ sang chủ quy trình xuyên đơn vị; từ dữ liệu rời rạc sang dữ liệu chung; từ KPI riêng sang KPI chung. Không thể giao mục tiêu riêng mà đòi hành động chung.

21)- Chọn 10-20 quy trình đầu-cuối cấp tập đoàn, như Order-to-Cash, Procure-to-Pay, Idea-to-Market, mỗi quy trình có một chủ quy trình cấp tập đoàn. Tập đoàn chuẩn hoá khung và điểm nối, đơn vị được linh hoạt trong cách làm nội bộ. Điểm nối rõ thì liên thông, điểm nối mờ thì silo. Nguyên tắc là một việc, một quy trình, một dữ liệu gốc: một khách hàng một mã, một lần nhập nhiều nơi dùng. Không có dữ liệu chung thì không có quy trình chung. Không làm tất cả cùng lúc, mà bắt đầu từ 3 quy trình đang gây đau nhất. Đơn vị được quyền tối ưu việc của mình, nhưng không được làm hỏng dòng chảy chung của tập đoàn.

22)- Cái gì đã làm một lần bằng tiền của tập đoàn thì phải trở thành tài sản chung của tập đoàn. Chia sẻ tri thức không giải bằng kêu gọi, mà bằng quản trị tài sản tri thức. Nguyên tắc Search before Build, tìm trong tập đoàn trước khi làm mới: hồ sơ dự án không trả lời được trong tập đoàn đã có gì, dùng lại được gì thì không duyệt ngân sách. Sản phẩm mới nên có tối thiểu 30-50% cấu phần dùng lại, hoặc phải chứng minh vì sao không dùng lại được. Tiền của tập đoàn chỉ dùng để làm cái chưa có.

23)- Kho tri thức quan trọng nhất nhiều khi lại là kho bài học thất bại. Không lưu lại thì tập đoàn sẽ thất bại lặp lại ở nhiều nơi. Mỗi dự án kết thúc phải đóng gói tri thức: kiến trúc, module dùng lại được, dữ liệu thử nghiệm, bài học, khuyến nghị cho đơn vị khác. Dự án chưa đóng gói tri thức thì chưa được coi là hoàn thành.

24)- Không có lợi ích thì không có chia sẻ thật. Ai tạo ra tài sản dùng chung phải được thưởng, ai dùng lại tốt cũng phải được thưởng. Tự làm lại cái đã có không phải là sáng tạo, đó là lãng phí. Sáng tạo là dùng lại cái chung để đi nhanh hơn, và dồn sức vào phần khác biệt.

25)- Xây dựng trường phái lãnh đạo của tập đoàn thì làm khung trước: 30 nội dung, mỗi nội dung 5 nội hàm. Sau đó thu thập đầy đủ các phát biểu của lãnh đạo qua các thời kỳ, dùng AI sắp xếp vào khung 30x5. Tri thức lãnh đạo cũng là tài sản của tập đoàn, phải được hệ thống hoá để thế hệ sau đứng trên đó mà đi tiếp.