[Số 6] Takeaway từ mentoring 1-1 với doanh nghiệp

1. KPI là một công cụ quản lý có giới hạn, không phải công cụ vạn năng. KPI sinh ra để giúp doanh nghiệp tập trung điều hành một số ít chỉ tiêu then chốt. Khi KPI bị biến thành công cụ quản lý mọi thứ, nó dễ dẫn đến lạm dụng: cái gì cũng thành chỉ tiêu, KPI chồng KPI, báo cáo ngày càng nhiều, mất thời gian chấm điểm và thương lượng chỉ tiêu. Cuối cùng, công cụ để tạo tập trung lại trở thành thứ làm tổ chức phân tán. Triết lý dùng KPI là: KPI đo cái then chốt, không đo mọi thứ; tập trung vào kết quả, không sa vào hoạt động; dùng để điều hành, không thay thế quản lý.

2. Metric, KPI và OKR là bộ 3 công cụ quản lý bổ sung nhau. Metric để đo lường và quan sát: đo các chỉ số cần thiết để hiểu doanh nghiệp đang vận hành thế nào. KPI để tập trung điều hành: chọn từ các Metric một số ít chỉ số then chốt cần tập trung điều hành. OKR để tạo ra thay đổi: đặt những mục tiêu ưu tiên cần tạo ra bước tiến hoặc chuyển đổi. Nói gọn lại thì: Metric giữ cho doanh nghiệp được nhìn thấy; KPI giữ cho doanh nghiệp không mất trọng tâm; OKR kéo doanh nghiệp tiến về phía trước.

3. Đánh giá cán bộ quản lý thì nên kết hợp: 5 KPI để đo hiệu quả cốt lõi (50%), 3 OKR để đo những thay đổi và tiến bộ (30%), cùng 1 đánh giá của cấp trên cho những gì mà con số không phản ánh hết (20%). Trọng số đánh giá nên thay đổi theo cấp quản lý và lĩnh vực.

4. Doanh nghiệp dùng người thế hệ gen Z thế nào? Gen Z muốn quyền tự chủ nhiều hơn, được hiểu tại sao phải làm, được thử cách mới, được nói khác cấp trên và được đánh giá bằng kết quả. Vậy công thức mới có thể là: giữ kỷ luật về đích đến (kết quả), cho tự do về cách làm. Hệ điều hành mới của doanh nghiệp có thể thiết kế lại: ít kiểm soát hành vi hơn, nhưng nhiều trách nhiệm về kết quả hơn.

5. Front và Back. Cách đặt tên này sẽ dễ tạo ra ưu tiên cho Front, Back thì nghe yếu thế. Thực ra, Front là thắng trận, nhưng chính Back lại làm cho doanh nghiệp thắng nhiều trận và không vỡ trận. Một cách tiếp cận cân bằng hơn là chia doanh nghiệp làm 4 khối: Business (Khối kinh doanh) – Platform (Khối tạo nền tảng: công nghệ, data, vận hành) – Enabler (Khối tạo năng lực: HR, tài chính, pháp chế, PR) – Control (Khối kiểm soát: risk, tuân thủ, kiểm toán). Mỗi khối có cách đo giá trị và cơ chế đãi ngộ khác nhau.

6. Khối nhân sự phải có CSDL về pool nhân tài (1-3%) trong toàn doanh nghiệp, có thông tin đầy đủ về học, năng lực, thành tích từng người để khi có một vấn đề lớn của doanh nghiệp thì sẽ tìm người trong pool này. Hình thành nguyên tắc quản trị mới: Kinh doanh là của các đơn vị, nhưng nhân tài là của cả doanh nghiệp. Các dự án chiến lược thì nên lập Strategic Mission Team để lấy người giỏi từ các đơn vị. Biến dự án chiến lược thành đường cao tốc nhân tài. Dự án chiến lược trở thành nơi Phát hiện người tài -> Thử thách người tài -> Tạo lãnh đạo kế cận. Muốn lên lãnh đạo cấp cao thì phải từng tham gia thành công ít nhất một vài dự án chiến lược.

7. 5 dấu hiệu cho thấy năng lực đã thực sự thuộc về tổ chức, chứ không còn nằm ở một vài cá nhân xuất sắc. 1- Có người thay thế được, không phải chỉ có 1 ngôi sao, có 2-3 người có thể làm ở mức 80% +. 2- Cách làm đã được mã hoá vào hệ thống, tri thức không còn chỉ nằm trong đầu anh A, mà đã thành quy trình, playbook, dữ liệu, công cụ, hệ thống số/AI, tiêu chuẩn. 3- Kết quả của tổ chức có tính lặp lại, đổi người, đổi nhóm, chuyển sang đơn vị khác mà vẫn tạo được kết quả tương đối ổn định. 4- Tổ chức tự đào tạo được người mới, người mới không phải theo sư phụ 3 năm, mà ngồi trên hệ thống là đã đạt 70-80% năng lực cần thiết sau khoảng 3-6 tháng. 5- Không còn key-person dependency, một người key nghỉ 1 tháng, bị điều sang dự án chiến lược thì đơn vị vẫn hoạt động ổn định.

8. Phải làm cho người xuất sắc quan trọng hơn nhưng ở những chỗ quan trọng, ở chỗ sáng tạo, tạo ra tri thức, công cụ và người kế cận, hơn là vận hành. Vai trò người xuất sắc cần được chuyển dịch từ người làm giỏi -> dạy người khác làm giỏi -> xây hệ thống làm giỏi -> tạo ra thế hệ kế tiếp giỏi hơn mình.

9. Khối vận hành phải sở hữu bài toán chuyển đổi AI, không nhất thiết sở hữu công nghệ. Nếu tất cả dự án AI giao cho khối CNTT thì sẽ thành dự án công nghệ. Nếu giao hết cho khối vận hành thì lại thiếu người AI giỏi. Mô hình tốt là: Vận hành làm chủ kết quả của chuyển đổi, công nghệ làm chủ platform, AI/Data chịu trách nhiệm về sự thông minh của hệ thống, Mission team chịu trách nhiệm về tạo ra sự chuyển đổi.

10. Tổ chức nào thì cũng có đến 10-20% người sẵn sàng làm hạt nhân thay đổi, 60-70% là thích nghi được, chỉ có 10-20% là khó chuyển đổi.

11. X + AI hay AI + X? X + AI là AI hoá cái đang có, X vẫn là trung tâm, AI được gắn thêm vào X để X làm tốt hơn, nhanh hơn, rẻ hơn. Ví dụ: Giáo dục + AI = Giáo dục hiện tại dùng AI để soạn bài, chấm bài. AI + X là tái định nghĩa X trong thời đại AI, bắt đầu từ khả năng mới của AI rồi thiết kế lại X. Không chỉ tối ưu cách cũ mà có thể thay đổi quy trình, vai trò con người, sản phẩm và cả mô hình vận hành. Ví dụ: AI + Giáo dục = Mỗi học sinh có một người thầy AI (AI tutor), giáo viên không còn dành phần lớn thời gian để truyền đạt cùng một nội dung cho cả lớp, mà tập trung vào thiết kế trải nghiệm học, quan sát dữ liệu học của từng học sinh, xử lý những em gặp khó khăn, phát triển tư duy, động lực và năng lực xã hội, kiểm tra thì thay vì nhớ gì sang lập luận, giải quyết được vấn đề gì.

Nguyễn Mạnh Hùng
Nguyên Uỷ viên Trung ương Đảng, Nguyên Bộ trưởng Bộ Khoa học và Công nghệ
Chủ tịch Sáng lập Viện Lãnh đạo, Quản trị và Quản lý Việt Nam